吴晓波：未来十年 我们所认为的能力将荡然无存

　　今年上半年，我又遇到了一个年轻人，他找到了一家大数据公司作分析，开始做线上量体。创业不到半年，成了过去12个月里中国卖衬衫最快的企业，一天卖3000件衬衫。

　　同时我们还在美国看到一款“纳米衬衫”，它会告诉你消耗了多少卡路里、心跳最快是什么时候，这件纳米衬衫通过数据告诉你身体的健康状况。

　　当衬衫变成纳米材料的时候，我们还能把它叫做传统行业吗?所以第一件事是要重新想象所有的产品。我认为今天的中国没有所谓的高科技企业，没有所谓的传统和新兴。

　　第二，重新思考“城墙”与“护城河”。

　　“城墙”是你的核心技术，当你有核心技术的时候，你的核心技术有没有不断地迭代和创新?腾讯这家企业和别的公司最大的区别就在于迭代快。

　　“护城河”指的是你怎么抵抗敌人的袭击，这主要靠两点，第一消费者关系，第二资本梯级护卫。对资本的灵活运用，从融资开始到投资，在今天都变得非常重要。

　　我见过很多大型企业，董事长基本上坐在顶楼，有的人很可怜，一个人享受一层楼，董事长成了全世界最孤独的人。但是你坐得越高，对底层就越不了解，而所有的变革都是在底层发生的。

　　要解决这个问题，你要么把组织全部进行解构，要么通过投资的方式，不断去投赛道，形成梯级护卫。现在很多公司设立了产业基金，也是因为同样的原因。

　　今天企业投资做得最大的是阿里巴巴和腾讯，他们也怕，你不知道什么时候出现抖音，什么时候出现快手，因为马云和马化腾也都站得很高。

　　第三，重新构建组织生态。

　　今天所有企业面临的挑战都发生在公司围墙之内，没有一个敌人可以杀死你，除非你已经缺乏抵抗能力。因此，我们在组织上要进行组织的自我革命。

　　张瑞敏过去4年干得最牛的事情，就是重建了海尔的组织生态。在海尔，员工的公司名片都是没有职位的，在海尔的新组织模型当中，只有三个层级，就是平台主、小微主和创客。

　　未来所有的企业都会形成蜂窝式的组织，任何一个小蜂窝的死亡都不意味着死亡，但同时整个组织又在不断地裂变。而在蜂窝的下面会有一个底板，这是公司的价值观、资本和人才，在底板之上，各自为战，失控成长。

　　并且，你要坚定执行三新原则——新团队、新治理、新资本，决定方向的最好是85后，不要用大公司的结构去治理小团队，一定要形成资本关系，让新团队形成新的动力。

　　我写《腾讯传》最大的感慨是，过去二十年影响腾讯命运的产品，QQ、QQ空间、微信，没有一个是决策者的创意，都是公司下面的人做出来的。腾讯也正是因为有蜂窝式的能力，所以内生性的创新才能够源源不断。

　　今天的企业家一定要充分地信任年轻人，一定要通过价格和资本的模式，给到年轻人机会，我们企业家一定要意识到我们老了。

　　第四，企投型公司的出现。

　　2011年的3Q大战是腾讯最困难的时候，马化腾意识到企业发展到了一个瓶颈期。当时腾讯有一次开会，马化腾给每人发了一张纸，“你们在腾讯干了很多年，腾讯有什么核心竞争能力，每人写两条。”最终，腾讯的核心能力定下来，第一流量，第二资本。

　　前天腾讯发布说要封锁所有视频网站，背后的原因就是动了流量这个维持腾讯帝国最根本的东西，它要聚集更多的流量，要到外面抢流量，绝对不能让你分流量。

　　至于流量怎么变现，原来腾讯是卖QQ空间的广告、网络游戏，但是流量还有一个非常大的变现能力就是资本，所以腾讯一直在拿流量和资本进行变现。

　　下个月雷军要在香港上市，大家讨论说这家公司是600亿美金，还是1000亿美金，其实小米手机300亿美金都很勉强，但是小米手机加上顺为资本，再加上小米生态链，这样的资本架构模式全世界没有第二家，所以就非常值钱，因为它创造了一种新的企业存在的模式。

　　马化腾和雷军都是典型的企投家，他们是“企业家+投资家”的新物种，具有两栖型特征。企投家是一个未来90%的企业家都要进化的方向，这必将成为一个全新的企业家范式。